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諸強華:大項目銷售中的高層拜訪
2019-01-11 20:15:23 | 大項目銷售 , 高層拜訪 , 溝通
  大項目中的客戶角色,分別是:EB(經濟購買影響者)、TB(技術購買影響者)、UB(使用購買影響者)、Coach(教練)。EB,學名:經濟購買決策者,俗稱:領導。他是項目歸屬的最終決策者,地位舉足輕重,我們今天著重談一下如何與這個角色交流。

  見高層也許是銷售人員最頭疼的事情之一,對于這件事情,我聽到過很多抱怨,比如:

  他不見我

  我不知道誰主事

  工程部的人說他們說了算,可以完全做主

  采購部的人說我只能和他合作,否則越過他們找領導后果自負

  我見到領導就緊張

  都沒意見,可是都不做決定

  他所有的電話都通過秘書審查

  我不知道對他說什么好

  類似的理由還有很多,這些都是實情,但也都是借口。只要一條理由,就可以打翻上面所有的這些抱怨:如果你不見,丟單的可能性會大于50%。

 

  一、大項目銷售中,一定要見到EB?

  知名工業品營銷專家、企業培訓師諸強華老師認為,銷售中沒有什么東西是一定的。沒見到客戶EB也拿下了單子的情況確實發生過。但是銷售這個職業的職責就是減少銷售中的不確定性(這一點和管理學的認知是一樣的)。無論你搞定了多少人,如果見不到高層,拿下單子的概率會遠低于猜硬幣的概率。

  為什么非要見到高層?除了他有權利決策項目給誰以外,還有很多的好處:

  無論你見了多少人,如果EB不同意,都是白扯。

  EB見面,其實是一種組織約定,因為只有他能代表公司給與你談。見面表明項目已經到了公司層面的認可。一旦到了這個層面其實就制造了一種緊張感,其他的角色不得不把項目向前推進了。

  你解決誰的問題,你就值多少錢。解決操作員的問題,兩千;解決科長的問題,兩萬,解決老板的問題,可能上百萬。而你的付出其實差不多。

  EB見面也是對其他角色的一個暗示,讓他們知道,你上面有人。

  你從EB那里,往往能得到真實的情況,比如項目真假、預算、傾向性、競爭對手等等。這倒不是EB不說假話,而是他懶得騙你。因為在銷售眼里的大項目,在EB眼里也許就是毛毛雨。

  ⑥ EB成功標準的定義者,他說行,不行也行。他說不行,行也不行。

  當然,好處還有很多,不一一列舉了。總結一句話:你是非見不可啊!

 

  二、銷售中,誰是EB?

  這是一個貌似簡單的問題,但是也是最容易犯錯誤的問題。很多銷售人員的判斷標準就兩條:1、誰官大,誰就說了算。2、誰直接管這事,誰就說了算。

  可惜事情遠比想象的復雜。管理大師明茨伯格曾經說過:每一家公司都存在著一套看不見的權力機構,而這套機構與組織線路并無多大關系!他這句話翻譯成銷售語言就是:組織里到處都是蘿卜章。

  比如下面的例子:

  一家卷煙廠要進行信息化升級,這是企業CEO李總提出來的,他要借此收攏權力。具體負責選型的是企管部的王處長、因為王處長的職責和信息化的關系非常大。協助他們的是信息中心的劉主任,王處長與劉主任有一個共同的上級孫副總裁,孫副總也是CEO的貼心人。而企業里有位黨委書記,王處長面臨著年底升遷的生死關頭。黨委書記是他升遷的最重要的決策者。

  以上案例,誰是EB?

  很多人第一反應就是CEO,但CEO在這里只是個UB,他要用這套系統,但是他不負責選型??贍苡腥宋柿?,難道CEO說了不算?當然算,但是有個前提,他需要把真正的EB的權利再拿回來才能說了算。

  黨委書記也不是EB,雖然他的官很大,權利也不小。但是也只是一個影響者而已,當然可以發展成Coach。

  王處長是不是?看似嫌疑很大,因為整個選型過程,都是他安排,連劉主任也只是協助。但他仍然不是,因為他不過是個使用者UB而已。

  現在就只剩一個嫌疑人了,孫副總裁!

  是怎樣判斷他是EB? 諸強華老師表示,有兩個理由:一是Coach(教練)告知的,這是非常重要的一環,也是Coach的主要責任之一。二是預算攥在他手里,這也是判斷標志之一。

  在判斷EB的時候有一個小技巧,可以很大程度上探明誰說了算,那就是詳細的了解這筆預算到底是的預算,和來花這筆預算。企業做費用預算的時候,是一定會下發到相關部門的,費用也一定會在某個層級上存在,而不是在公司這個籠統的概念上存在,所以如果客戶告訴你,這筆預算在某某部門,EB就會變得比較清晰。

  誰來花這筆預算,就是指這筆預算的審批流程。這在預算體系中也是必須有的,所以如果客戶很明確的告訴你,這筆錢某某處長說了算,或者某某副總裁就可以批了,不用上報董事會,EB就非常清楚了。

  所以Coach與預算是判斷誰是EB的兩個關鍵B標志。

 

  三、如何見到EB?

  EB不是你想見就能見,其基本規律是大EB比小EB難見、國有企業EB比民營企業EB難見、北方企業的EB比南方企業的EB難見。

  可是沒辦法,難見也得見,關鍵是怎么見的問題。諸強華老師指出,不同的方法見到EB的概率有很大差別。銷售人員直接打電話約見到的概率不超過20%,公司外部人員介紹(比如EB的朋友)不到36%,在非公司的地點(比如EB在外開會)堵到EB的概率不超過44%。最有效的方式是客戶內部人員主動帶你去見EB,見到EB的概率竟然超過68%。

  但是問題又來了,內部人員憑什么推薦你?那可是有風險的,一旦你出問題,會直接影響他的職業前途。

  要想讓內部客戶你推薦見EB,你就得站在他的角度想問題了:

  如果他認為你能給他帶來成功,他愿意帶你去:所謂無利不起早,如果他認為你見到EB對他有好處,他是非常愿意效勞的,比如通過你的專業讓他覺得把你帶到EB面前是一件體現他能力的事。這就是一種利益了。

  如果他需要你幫他爭取資源,他愿意帶你去:比如,你去給EB談,這樣的項目需要成立項目組、需要配備辦公室、需要調某個專業人才進入項目組等等。這些事內部客戶申請了多次了,但是EB一直沒反應,于是他需要銷售去幫他說一說。

  如果他需要EB幫他承擔風險,他愿意帶你去:你知道為什么很多人喜歡匯報嗎?原因就在于匯報完后,出了事就是EB的。但是他自己說某件事有多大風險,EB往往不認可,而如果銷售去說,就完全不一樣了,因為銷售是專業人士,容易讓EB的信任。而且提前把風險說清楚,他自己容易逃脫責任。

  如果涉及單位太多,需要EB協調,他愿意帶你去:內部客戶最討厭的事就是協調其他部門甚至上級部門了,大家都是山頭,誰也不服誰。如果能讓更高一級的EB協調,這事就順理成章了。

  如果涉及到戰略問題,他愿意帶你去:我做銷售的時候,經常用這個損招,比如,見到出納,我就問財務規劃問題。出納當然不敢回答,于是就搬出來財務經理,見到財務經理,我就問公司戰略問題,于是我又見到了大老板。

  如果銷售把自己的EB搬來,他愿意帶你去:咱們是禮儀之邦,講究級別對等。你的EB很容易勾引出他的EB。這里的關鍵是,你要把你的EB包裝好。

  說了很多,最關鍵的一點是,你必須讓當前的客戶感覺到對他有利!讓他感覺到你這個外來的和尚念的經,領導愛聽。只要做到這一點,見到EB并不是一件很難的事,當然這需要你的專業和經驗。

 

  四、見EB之前怎樣準備?

  對很多銷售來說,見EB最大的一個問題就是緊張。怎樣才能不緊張呢?有一個妙招,在敲開EB門之前,你想象一下他們上廁所的樣子,想到這點,你就不緊張了,官大也是平常人。吃喝拉撒睡,和我們沒什么區別。

  說到區別,銷售中有一條原理:見什么人,你就是什么人!這當然是指心態上你是什么人,所以見到EB,你也別把自己當孫子。他比你官大,但是你比他專業,咱誰也不比誰差。當然,也沒讓你裝NB,就是平等交流而已,心放平和。

  第二個要準備的就是禮物,見EB當然不能空著手去,但是一般禮物EB又看不上眼,帶什么好呢?有個又上檔次又不用花錢的禮物:同行業案例。

  所謂同行業案例是指你的客戶中,與當前客戶在同一個行業,并且做得比較成功的。案例要著重描述樣板客戶是怎么做的,以及取得了什么效益。

  同行業就是對手,對于競爭對手,每個人都有好奇心,EB的好奇心尤其大。很多管理者對競爭對手的關心超過對自己員工的關心。所以,這件禮物EB一般會喜歡。

  第三個要準備的是了解客戶公司的基礎信息。你見了EB,不能張口就問你家里幾畝地、地里幾頭牛。如果你這樣問,他一眼就能看出你沒有任何準備,沒有準備,憑什么理你?

  第四個要準備的是研究他們公司的戰略,這是所有的準備工作中最重要的工作了??贍苡腥宋柿?,我見的不是大老板,也要研究這個東西嗎?答案是肯定的。因為每個企業都存在著一個叫痛苦鏈的東西。

  西方人都對銷售有一種認知:所謂銷售就是關注客戶的客戶。因為企業存在的目的就是幫助他們的客戶成功,所以所有的問題都來源于企業自己的客戶。推而廣之,企業中的每個人都有自己的客戶。比如秘書的客戶是EB,EB的客戶是員工,研發人員的客戶是服務人員,服務人員的客戶是銷售人員,銷售人員的客戶當然還是客戶了。

  如果具體到企業流程和崗位,往往下一個節點就是上一個節點的客戶。而上一個節點的情況,尤其是問題和不足,下一個節點可能是最清楚的。而在中國,最大的客戶其實都是自己的上級!

把這些節點中的問題串起來,就形成了一個鏈條,俗名:痛苦鏈。如圖所示:

 

 

  當然,這張圖還可以畫的非常復雜,把項目中的每個人都勾連出來,你手里一旦有了這張圖,就等于抓住了每個角色的痛,溝通起來就容易多了。

  從圖中可以看出,每個人的痛苦其實都是來源于上一級的問題,上級覺得問題嚴重了,下一級就會感覺痛苦了。這就是鏈條的邏輯。你只要找到任何一個人的問題,就可以順著向上或者向下爬,問題很容易理清。

 

  五、見到EB怎么辦?

  經過千難萬險,終于見到真神了。現在要面臨的問題是:談什么?不過,在說談什么之前,先得說說不能談什么。下面這幾條就是不能談的。

  不要談技術:EB是經濟決策者,你給他談技術就像逼著一只狗看《甄嬛傳》,還要求他看懂那些錯綜復雜的人際關系。EB會給你急眼的,因為他認為你在笑話他不懂技術。

  不要去調查基本信息,比如你公司有多少人、生產什么東西,這點我們前文說過。

  不要沒完沒了的盤問,你不是警察,EB也不是罪犯。雖然銷售最重要的技能是提問,但那不是盤問啊。他們之間的區別是:前者是一種交流,后者是一種審訊。

  好了,接下來,我們再說說要談什么,我認識一家著名企業的大老板,機緣巧合,現場觀摩了一次他和一位銷售的溝通,這位銷售是賣設備的,關鍵對話如下:

  老板:多少錢?

  銷售:原價41萬,你們是大企業,預計使用五臺,我們最低降到了36/臺。

  老板:能使幾年?

  銷售:三年沒有問題。

  老板突然不說話了,開始長時間的沉默,銷售在煎熬中等待老板的回復。

  大約一分鐘后,老板斷然的搖了搖頭:不買。

  銷售趕忙說:老板,給個理由先。

  老板說:要理由是嗎?我告訴你,現在這道工序是2個人干,兩班倒,一共四個人。每人平均工資是一千,加上保險是一千五,四個人是六千,三年的總共是216000元,我花21萬能干的事,為什么要花36萬做呢?給個理由先?

  看明白了嗎,他們最關心的是收益。當然最好收益數字化,你想想,大部分情況下,企業買東西的目的就是要賺回更多的錢。這次投入是否合適,這是高層要關心的,所以談錢,他們愛聽,不傷感情。

  除了談錢,還有一些可以參考的交流內容:

  給客戶找標桿,也就是同行業樣板案例,這是你提前準備的內容。

  談未來:EB是干什么的?一天到晚就是畫大餅給員工的,他們最喜歡的談的就是未來的愿景之類的,你要給EB談清楚,你的東西對EB的愿景有什么幫助。

  談差異性:高層往往沒有那么多時間聽你從頭到尾的介紹,他們在決策的時候,會考慮你和你的對手之間的差異性,然后再做出決策。不過談差異性時要注意兩點,一是這種差異性一定要對他有意義,銷售認為的差異性往往對客戶是沒有意義,這需要與客戶確認。二是差異不要摁住產品不放,產品往往不是高層關心的重點,要說的東西多了,比如人員、經驗、技術優勢(不是技術本身)、機構、服務層次、培訓模式等等。

  承諾目標:這是告別時要說做的事了,臨走之前,一定要和EB確認好下步要做的事情,注意,這里說的事,不是你要做的事,而是客戶要做的事,至少是你和客戶共同要做的事。

  除了內容,和EB談話還有幾個與其他人談話不同的地方:

  突然出現的新情況:與老大的交流,你會發現會經常出現一些你從前沒了解到的情況,比如,新的需求、評定標準等等。這沒什么值的驚奇的,大部分中層管理者都不知道老板想什么,所以,你從前向他們了解的情況有出入也正常。

  學會講故事:越是大的老板,越是感性,因為他們沒有那么多時間理性決策,而講故事是最容易讓客戶產生感性沖動的手段。當然故事要簡短,最好一個故事控制在一分半鐘左右,故事要與主題相連,不是讓你去擺龍門陣。

  雙向溝通:最好想辦法讓EB先說,他說了你就知道談話的重點在哪。這里要注意,不能持續的讓EB提問,因為這樣下去,他會控制住整個談話進程(他們通常都比銷售更有經驗)。

  保持簡潔:和EB談話,別羅嗦,別繞,用簡潔有力的話答復他們的提問。同時如果有什么你確實做不到的地方,直接說明。對付高層這些老江湖,即繞不過去,也騙不過去。

  準備好重新做陳述:與他們交流,你經?;岱⑾?,原以為早該知道的事情,他竟然絲毫不知。這也正常,向他匯報的人總會有意無意的篩掉一些內容。所以,準備好重新說一遍就是了。

  不要討論私事:很多銷售喜歡通過私事聊天來增進感情,比如,你辦公室風水不錯啊,你的書架上好多書啊等等。面對高層,還是別賣弄這種小聰明了,要記住談正事永遠不早!”

  如果可能,在公司外面見EB遠比在他們公司強。你會發現,一旦離開了主場,EB們往往會表現的相對平和。再也沒有那種在自己家里氣勢洶洶的樣子了。

 

  六、談完之后做什么?

  和高層談完之后,很多銷售喜歡發個短信,表示一下感謝,這是出于禮貌,也沒什么大問題。但是如果你做的更專業,你需要給EB寫封信,當然可以用mail的形式。

  信的內容是和你這次談話相關的,也是對談話內容的一個總結和確認。一封面向EB的信可不是隨便寫的,它應該包括幾個方面的內容:

  客戶通過這次購買要實現的目標;

  當前客戶是什么情況;

  他們需要什么樣的能力才能實現這些目標;

  實現了之后可以給他們帶來什么樣的價值;

  下一步的行動計劃;

 

  七、最后的話

  可能是受歷史和文化的影響,權力在中國意義實在是有些大的不可思議,對于很多人來說,對權利的崇拜不是一種習慣,而是一種基因,一種骨子里甚至血液里與生俱來的東西。有基于此,在銷售中如何搞定EB(經濟購買決策者)就顯得尤為重要,其意義甚至大于投標。

  所以,上邊說的這些步驟雖然看起來有些復雜,但對項目成敗卻生死攸關。一次半小時的交流,你可能要準備一天甚至幾天,一些大項目,見EB之前穿什么衣服團隊都要討論幾個小時。