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真正的CEO,是用人做事,不是做事用人
2019-04-02 14:22:52 | 用人 , 做事 , 企業家

改革開放40年,中國太多的創業者和企業家善于看外部世界,訓練了把握商機、找風口、創新模式的能力。但是,他們很少向企業的內部看。

向內看什么?看組織。

美團聯合創始人王慧文曾感慨:放眼中國互聯網,真正有運營體系組織能力的,只有阿里巴巴。馬云不止一次說,阿里最大的產品,不是互聯網產品,是干部。

馬云提出過八個字:是“做事用人”還是“用人做事”?

答案是肯定的,一個優秀的領導者是“用人做事”,而不是要做這件事了,去找人。

舉個例子,你的企業上一輪融了1000萬美金,這輪融了5000萬美金,可人還是原來這批人,怎么能花好?寧可人等錢,不能錢等人。錢等人的公司,都走不遠。

你要將注意力的最高級別,放在人上。而這之中很重要的,就是要把一個普通的人變成干部,把一個一般干部變成優秀干部,把一個初級干部變成高級干部。如果你整天是這么考慮問題的,組織創新的第一步就到位了。

那么,具體怎么做呢?

組織根基“三板斧”

1、招聘:源頭別失誤

我剛加入阿里巴巴時,銷售團隊的流失率極大,我問有沒有什么控制方法?他們說有,流失率作為干部的考核指標,超過多少要扣分降職。結果是,還不如不放這個指標。留下的都是不該留的,那些想走的還是走。

問題出在哪兒呢?你得先把招聘源頭做好。

不輕易下放招人權

看看這兩種情況你發生過沒有:

錯誤1:新人剛剛加入公司,就讓新人再去招新人。

不可能有一個新干部來了以后,馬上就跟你企業的文化、用人標準一樣。招一批新人,你的公司文化、組織會被稀釋一下;他再去招,又稀釋一下。所以新人不能馬上招新人。

錯誤2:一般的員工你不看,只讓人力資源部和經理、總監去招。

那我告訴你,阿里巴巴在三四百個人的時候,進任何人,馬云是親自面試的。

世界500強跨國公司有個標準,招人至少要跨兩級。我向A匯報,A向B匯報,那么招我至少要B同意。

有一段時間,阿里還采用跨四級招聘。那時候,我一年花在面試的時間大約70-80天。很多人說衛哲你還干不干業務?是不是時間都花在三板斧上?對,差不多。把人的事做對了,你其實不用花很多力量去做別的事了。

關注專業能力以外的味道

味道就是能力以外,公司對人的其他要求。

我們訪問谷歌時,看到谷歌的面試,有6位面試官。其中2-3人是助理、行政,并不懂技術,也不看業務能力,但也會參與面試。

面試完,谷歌有一個問題,會問這些面試官:你見了這個人以后,愿不愿跟他一起出去旅游?說大了,創業和企業經營都是在路上,這就是問,你愿不愿意和他一起同行。這就是“味道”,你肯定不愿意跟“味道”不相投的人一路同行吧。

以前做零售,沃爾瑪和家樂福出來的人,在我面前一站,說三句話,我就知道他是哪家的。優秀的公司一定帶著自己獨特的味道。

那么,請問你們公司的味道是什么?創始人、高管要把這些味道討論出來。

形成人才地級差

很多創業者都讓我幫他推薦一些優秀的人才,找行業精英。馬云剛剛融到錢的時候也是,非世界500強不要。最后呢?一個都沒留下。

我說:寧可要二流大學的一流人才,也不要一流大學的二流人才。別總是想著招精英。

今天很多公司招人,能開1萬塊錢的崗位,大都是從掙8000塊的人中挑選。這是沒有形成人才的地極差。該怎么招呢?

極端一點說:你應該從掙3000塊的人里去找。他一旦來你這兒,成功了,翻三倍,他感恩你,是公司成就了他。而那些掙8000塊的,是他成就了公司,你給他這么多是應該的。

但從3000塊的里面找,你要付出很多努力。你看三個賺8000塊的,就能找到一個能掙1萬的人。但你要看二三十個掙3000塊的,才可能挑出一個真的能掙1萬的人。那你就得把這人挑出來,總有被埋沒的人才。比如,今天他在做快遞,但他確實可以做比快遞技能要求更高的工作。

這說的是基礎員工。如果是招高管的時候,相反:至少砍掉他2/3的固定收入。

2、培訓:用難度和強度去淘汰

一個人以前是工程師,來你這兒也是當工程師,就不用培訓了嗎?這么巧啊?你們公司工程師寫代碼的規矩和別人一樣?不可能。所以,任何新人必須有培訓。

貼近實戰

培訓時候不淘汰,上崗淘汰率一定高。

培訓時,阿里讓工程師進行魔鬼訓練,88小時寫代碼。這強度比正常上班高50%,甚至100%。

很多公司的培訓相反,新人特別開心,白天搞個拓展訓練,晚上團建,還能喝酒,唱歌……哎呀,上了班了以后發現全不是這樣,沒那么開心。你應該把它倒過來!培訓時候像地獄一樣,很多人熬不起,我干不了。挺好,對公司負責,對個人也負責,他不適合干這個。

每年雙11,阿里巴巴幾千工程師48到72小時不睡覺,保證大家剁手順利,不崩潰。而經歷過了魔鬼式寫代碼的同學,很多人第一年就很適應。

重視十夫長

一個公司真正要馬步扎得穩,最小作戰單位的領導是最關鍵的,更需要培訓。

有些人走的時候,會埋怨馬云。我說馬總真冤啊,這人跟他連話都沒說過,面都沒見過。為什么走呢?其實是對自己的直接上級不滿意。

一個公司不管多大,員工直接匯報的那一層不出問題,就不會有太大的問題。

公司的第一層干部,必須內部培養。如果一個主管7到10人的干部都要靠外部招聘,員工還有盼頭嗎?連第一級干部都升不上去。而且,公司如果規模大了,你得引進多少干部啊。

有很多人說這個干部還要培訓嗎?當然要。因為沒有人天生是干部。有的人是十年媳婦熬成婆,他也不知道怎么當經理,不知不覺就會把以前他討厭的那個經理的工作方法又用了一遍,這就不行,必須要培養。

3、考核:把虛的做實

我們常說,公司考核什么,就得到什么;反過來,你想得到什么,就要考核什么。如果考核錯了,你得到的結果就是錯誤的。

考核的內容,最重要的是同時考慮到業績和非業績因素。

很多老板說,今年年初定的收入利潤、業績都達到了,但他還是覺得不滿意。這就對了,你不滿意的是什么?同樣也有的時候,業績差一點兒,老板卻覺得我今年其實挺滿意的。那么你滿意什么?

請把它寫下來,作為非業績的考核因素。

組織頂層“搭班子”

我要問一句,你有班子嗎?

很多人說:我怎么可能沒有?我創業,有幾個聯合創始人,今天還提拔了幾位,我的高管們坐一起,吃飯一桌,麻將兩桌。

我說你最多有一個高管團隊。

那么班子該怎么搭?

男女搭

哪怕給女漢子配個女的,給較柔的男的配個男的都行,如果性格沒有這么鮮明,那先從性別上錯開。男女的思維方法是不一樣的。

而且,你該為另一個性別降低標準。不是性別歧視啊。很多女性說,我就看不慣很多男的,我班子青一色是女的。對不起,請為男性也降低點標準。要有這個意識去搭。

老少搭

差五歲不叫老少搭,那是一代人,沒用的,要跨一代人。

同樣,你不要追求完美,不能用同樣的標準來要求。比你大15歲的,你希望他像你一樣精力充沛,不一定吧?如果跟你一樣,你請他來干嘛呢?

動態搭

搭班子不是靜態的,搭好就不動了。人數,可不可以變?分工,有沒有動過?

動分工有點輪崗的性質。阿里內部是頻繁輪崗的。當然,換行不換崗,換崗不換行。你經??吹槳⒗錒?,阿里云的總裁又回到支付寶當總裁,支付寶的人去大文娛當總經理。

很多人說,他專業性夠不夠呢?我再強調,真正的CEO和部門負責人,更多的時間是花在三板斧上,是用人做事,不是做事用人。輪崗對組織和個人出干部非常重要。

搭組織

馬云說,阿里巴巴的最高機密是我們的組織架構圖。

而很多公司,一張組織架構圖,五年沒變過。很多公司的戰略得不到實施,是組織保障沒有到位,匯報關系沒有理清楚。

比如新零售,很重要的是會員為中心。請問會員部在什么部門下面?有的在營銷部門,有的在客服中心,有的在運營中心。這都隔了一層??頭旅嫻幕嵩閉煜氳氖強頭氖?營銷部門的會員整天想的是營銷的事。你說你以會員為中心,但他們都不向CEO匯報。

能不能把它從一個二級部門上升到一級部門?

當然不一定都是升。你敢不敢把一個一級部門降為二級部門呢?什么時候降?就是它的重要性達不到直接向你總裁匯報了,你不希望直接聽它匯報,交給某個副總裁管就行了。

你有沒有想過,調整一級、二級、三級、四級的重要性?哪幾條線可以捏在一起,向一個人匯報?你得整天琢磨,定期地看一看。

小結

總之,“三板斧”加“搭班子”,構成了“出干部”的基本要素。但更重要的是,千萬不要“馬步”沒有扎穩,就開始練一些花拳繡腿。

搭班子是組織的頂層設計,是在三板斧之后才能用的。